El grupo restaurantero CMR explica cómo adaptarse a y sacar lo mejor del capital humano millennial

El grupo restaurantero CMR integra 142 restaurantes de marcas como Chili’s, Wings, Olive Garden, Red Lobster y Nescafé y da trabajo a 5,365 personas.

El 48 por ciento de estos colaboradores son millennials, la generación nacida entre 1983 y 1992. Fontana los define así: “Parecen vacunados contra el arraigo. Son móviles por naturaleza; si no se mueven, son infelices. Las razones por las que quieren dejar la empresa pueden ser muchas, porque han terminado sus estudios, quieren cambiar de ciudad, de sector y hasta de país.”

Sin embargo, la generación Z, la que sigue a los inquietos millennials, busca estabilidad: “Sí quieren moverse, pero dentro de la empresas, afirma, sin ocultar su alivio, la responsable del capital humano de CMR: “Los chiquitos son muy parecidos a los X y los babyboomers. Quieren crecer aquí, buscan más arraigo. No son tan complicados con las redes sociales. Ellos dicen, mejor me llames, en vez de que mandes un whatsapp.”

Sin embargo, el relevo de la generación Z va tardar y hoy las empresas tienen que trabajar con las condiciones  impuestas por los millennials, reconoce Fontana.

¿Cómo reducir la rotación?

En el área administrativa de la empresa, la rotación anual acumulada es del 20.5 por ciento. Sin embargo, en el área operacional, en los mandos medios esta cifra sube al 34.5 por ciento.  “Una cifra nada mala, comparada con el 53 por ciento que es el promedio del sector”, estimada Fontana.

Aún así, esta elevada rotación sigue siendo un desafío, porque formar a un mando medio operativo requiere por lo menos tres meses y por lo tanto, una inversión considerable.

¿Cuál es la estrategia de CMR para reducir esta rotación lo más posible?  “Tocar a las personas y garantizar que las personas no sientan números”. Para alcanzar este objetivo, el grupo restaurantero maneja el concepto del salario emocional, que consiste en dar beneficios que no tienen por qué ser al contado: muchísima flexibilidad en los horarios (algo muy valorado para el personal operativo) cursos después del trabajo que pueden ser de yoga, música, terapias de pareja y para el personal administrativo, home office hasta dos días por semana y la libertad de vestir ropa casual todos los días.

Neteando con el presidente de la empresa

Fontana también incluye en este salario emocional también la posibilidad de comunicación y cercanía con el liderazgo de CMR.  En los foros Neteando con Joaquín que se organizan de manera periódica en las unidades operativas, todos los empleados, sin importar la función que desempeñan, tienen la oportunidad de plantearle directamente, de tú a tú, al presidente de la corporación, Joaquín Vargas Mier y Terán, quejas, inquietudes y sugerencias.

“Te sorprenderías cuántas mejoras a nivel operativo y organizacional hemos  podido llevar a cabo de esta manera”, explica la ejecutiva y da el ejemplo de una cocinera que sugirió que sería mucho más práctico, y económico, preparar determinado platillo en la unidad en vez de traerlo desde el centro de distribución.

Citlali Fontana está más que convencida del valor que los colaboradores le otorgan al salario emocional que CMR les brinda además del salario en pesos y centavos, “que corresponde al salario promedio que se paga en el sector”. 

Pagar por fuera, práctica común en el ramo 

Sin embargo, insiste en señalar que su empresa es de las pocas del sector que pagan “... derecho. La gran mayoría de las empresas de nuestro giro paga por fuera. Declaro al IMMS bien poquito, como que ganas el mínimo y te entrego todo lo demás en efectivo. Una, porque voy a evadir impuestos, y dos, porque me sale mas barato que no estés acumulando antigüedad. Es una práctica muy generalizada en el sector.

Nosotros somos de los pocos que hacen todo de manera transparente y en todos los sentidos, estamos protegiendo al trabajador y laboralmente en regla. Y no es fácil”.

Además de la elevada rotación, Fontana considera que su segundo mayor reto es tener una cultura que se actualice en función de la estrategia y las necesidades del negocio. Nada más llegar a CMR hace ocho años, su prioridad fue implementar una cultura de responsabilidad: definir para cada colaborador cuáles eran las reglas básicas, cuáles eran sus responsabilidades.

Asumir responsabilidades y sentirse pleno

“Ahora, el siguiente paso es conseguir que cada uno asume su trabajo y sus responsabilidades siendo pleno y feliz, es decir, que siga su vocación, que su trabajo le llene. Si queremos que nuestros clientes sean bien recibidos, necesitamos colaboradores felices. Y esto se consigue, entre otras cosas,  con todos los elementos que conforman el salario emocional y el trabajo continuo de capacitación. ”

Si ya de por sí, los millennials y la generación que les sigue, la generación zeta, que en este momento cumple los 18 años,  ya son exigentes, cuando su empleador les da autonomía y capacitación continua, aún lo son más.

“Cuando por recortes presupuestarios eliminamos algunos cursos fuera de los horarios de trabajo, como los de guitarra o de yoga, nos empezaron a exigir”, explica Fontana. Algunos colaboradores que tenían muchos conocimientos en estas áreas levantaron la mano y se ofrecieron a dar ellos mismos estos cursos.

Colaboradores exigentes y con criterio

Además de ser más exigentes, las nuevas generaciones de colaboradores son mucho más objetivas, explica la ejecutiva. “Cuando algo no les gusta y les preguntas por qué, ya no te dicen porque no me late, sino que te argumentan de una manera muy concreta y te contestan con factores concretos de medición de desempeño”.

Para Fontana, esto corrobora que al capacitar su fuerza de trabajo, una empresa impone un doble compromiso: a los capacitados y a si misma, porque los propios colaboradores empezarán a cuestionar fallos operativos o a nivel organizacional. Por esto motivo, espacios de retroalimentación como Neteando con Joaquín son tan importantes.

El compromiso con los empleados resulta también un factor fundamental en el proceso de reclutamiento de CMR. “Antes, surgían vacantes, las publicábamos, nos llegaban los cv’s, los depurábamos, y hacíamos entrevistas. Lo tradicional. Hoy nuestra estrategia es muy diferente. No nos quedamos esperando que alguien venga a entregar un cv”.

Reclutar por Whatsapp

Ahora, el departamento de Cultura y Personas de CMR está continuamente en contacto con el mercado laboral a través de redes sociales, con especial énfasis en Facebook y Whatsapp. “Tenemos contacto permanente con los candidatos cuando ni siquiera lo son. A través de estas redes sociales les explicamos cómo funcionamos y en qué consiste el salario emocional. Las personas nos van mandando sus cv’s y así tenemos una reserva continua”.

Cuando surgen vacantes concretas, el equipo de RH recurre a “la banca de reserva” donde ya tiene perfiles preseleccionados. Los grupos de Whatsapp que van abriendo los mismos (ex) colaboradores de la empresa son una herramienta muy dinámica de reclutamiento. Al fin y al cabo, estos grupos y canales son una versión digital del boca a boca de toda la vida, en los que colaboradores actuales, trabajadores del ramo, e incluso estudiantes de hotelería van dando y recibiendo referencias.

Fontana explica que esta dinámica le “obliga a CMR ser congruente y consistente con lo que prometemos en las redes sociales. Si hablo de horarios flexibles o un programa Be Happy para los empleados, más vale que cumplamos todo lo que presumimos. Nos obligamos a mantener esta ética.”

¿De que error profesional aprendió más?

“Al inicio de mi carrera, creer que todo es para todos, generalizar los beneficios. Querer dar un beca para que todos los colaboradores puedan estudiar no tiene mucho sentido. No a toda la gente le interesa hacer un postgrado,  algunos prefieren que les pagues la guardería de sus hijos.

Al querer apostar por todos, uno acaba desperdiciando muchos recursos. Aprendí que es mucho mejor tropicalizar los beneficios en función de los intereses y necesidades de cada colaborador”.

Si en materia de gestión de capital humano, le tuviera que dar dos consejos al dueño de un negocio tipo Pepe y Toño, digamos tres pizzerías con unos 40 trabajadores en una pequeña ciudad de provincias, Citlali Fontana le recomendaría:

• Definir de una manera muy clara las reglas del juego para los trabajadores: ¿Qué se vale y qué se espera de cada uno? Esto permite seleccionar a la gente adecuada y crear un buen equipo.
• Observar y medir resultados con criterios bien definidos. Esto permitirá identificar al personal con potencial y crecer el negocio.   

Al terminar la entrevista con Factor Capital Humano en el corporativo de CMR en Reforma 222 en el centro de Ciudad de México, Citlali Fontana no tiene que pensar ni un minuto cuando se le pregunta qué es lo que más le satisface en su trabajo: 

“Contribuir al bienestar de la persona a favor del negocio. Cumplir las necesidades del negocio, partiendo desde la satisfacción del colaborador. Encontrar este equilibrio, para mí es lo mejor”.