Gestión de talento 2.0: Recomendaciones para reforzar el compromiso laboral

El compromiso laboral es la parte más crítica de la gestión de talento que viven las empresas en la actualidad. De acuerdo con las mediciones anuales realizadas por Gallup, sólo el 31% de los trabajadores en Latinoamérica se siente comprometido con su empleo, cifra que baja incluso a 27% para el caso de México.

Y aunque no todo equipo esté dirigido por un gran jefe, la figura del líder es la más importante en la construcción o en la merma de este indicador. La firma estima que el 70% del compromiso que desarrollan los trabajadores es responsabilidad de la persona que los lidera.

De acuerdo con cálculos del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), una persona desmotivada reduce su productividad hasta 40 por ciento. El compromiso laboral “no es un tema menor para las empresas, advierte Willis Towers Watson, ya que esto tiene un impacto directo en temas de rendimiento, logro de objetivos, rotación de personal e inestabilidad laboral.

Por el contrario, los trabajadores comprometidos, estima Gallup, pueden generar un incremento de 21% en la rentabilidad de los negocios, un crecimiento de 20% en las ventas y elevar 10% la satisfacción de los clientes.

“El bienestar de los empleados está vinculado al rendimiento y al compromiso”, afirma Jim Harter, científico en jefe de la consultora. De ahí la importancia de revisar los modelos de gestión de talento utilizados, pues concentrarse viciosamente sólo en corregir errores se ha convertido en un modelo de liderazgo culturalmente inculcado y que muchas veces conduce a actitudes negativas que inciden en la falta de compromiso.

En este contexto, y al analizar los resultados del reporte El estado del lugar de trabajo 2023 en un webinar realizado por El Economista, Hugo Ledesma, gerente regional para Latinoamérica de Gallup, enfatizó que el tema del compromiso es un punto clave que deben atender las empresas.

Para ello, plantea un cambio de paradigma en la gestión de talento para guiar a los colaboradores a sentirse más comprometidos y obtener mejores resultados: entender lo que le es nato en las personas y capitalizarlo; simultáneamente, comenzar a tomar en cuenta las emociones de los colaboradores de forma cotidiana.

Para ello, el especialista plantea tres acciones clave para una nueva gestión de logros y resultados en equipo:

» 1. De jefe a coach

“Las personas ya no quieren recibir instrucciones, quieren recibir desarrollo”, afirma Hugo Ledesma. Este cambio se logra cuando quien está al frente de un equipo pasa de ser un jefe a ser un coach. Esto le permite aprovechar cada resultado de negocio exigible como una oportunidad para guiar a los colaboradores para que desarrollen su potencial.

Como lo explica Jim Harter, situar a la persona en un espectro de actitudes positivas en su entorno laboral es sumamente relevante para su crecimiento. El punto de partida para esto es enfocar la gestión del personal en la importancia del bienestar y el desarrollo de talento.

Con este cambio de dinámica en la relación con sus jefes, las personas llegan a reportar niveles de bienestar hasta tres veces más altos y se sienten seis veces más comprometidas con su empleo, expone Gallup.

» 2. Conversaciones significativas semanales

Si un jefe quiere incidir en los resultados de su equipo de trabajo, debe mantener comprometido a cada uno de sus integrantes. Una clave para lograrlo, apunta Hugo Ledesma, es a través de “una conversación significativa a la semana con cada colaborador”.

“Aquí la palabra clave es ‘significativa’. Esa significación va a tener que venir de la persona que nos reporta. No solamente tiene que ser significativa para mí como líder, tiene que ser significativa para él o ella que me reporta”, explica. Un elemento fundamental para ello es el reconocimiento de los avances y resultados obtenidos por el colaborador, sin este elemento difícilmente el miembro del equipo dará mejores resultados.

"Si mi interacción con mi líder es una vez al mes, difícilmente se van a generar espacios de conversación para atender las necesidades que tengo. Si esas necesidades no se atienden, entonces me empiezo a sentir indiferente hacia la organización”, agrega el ejecutivo.

» 3. Áreas de potencial, no de oportunidad

La gestión de talento enfocada en impulsar los resultados de los colaboradores requiere un cambio de paradigma, advierte Hugo Ledesma, e implica pasar de un enfoque en las debilidades del trabajador a uno focalizado en sus fortalezas.

“Si la meta como guía es sacar lo mejor de las personas, los líderes tienen que concentrase con mayor frecuencia en donde está el potencial de su gente y cómo lo empatan con las labores que deben realizar”, detalla. “¿Quieres sacar lo mejor de una persona? No trabajes en sus áreas de oportunidad, trabaja en su área de potencial”.

Esta forma de gestión implica trabajar a través de los talentos fuertes de las personas como áreas de potencial para alcanzar la excelencia.

“Eso saca lo mejor de la gente, eso es lo más bonito. Cuando quieres sacar lo mejor de la persona, no es a través de sus deficiencias o sus áreas de oportunidad o sus debilidades, como le queramos llamar, si no es a través de los talentos que le son natos a esa persona. Eso es un diferenciador cuando ya empezamos a hablar de negocio, cuando empezamos a hablar de resultados”, puntualiza.

Éstas son tres acciones prácticas de la gestión de talento que implican una relación más intencional del líder con su equipo. Como lo explica Jim Harter, “la mayoría de las personas están en un estado de indiferencia con relación a su trabajo, pero enfocarse en ellos ayudará a impulsar los resultados de negocio”.