La cultura ágil evoluciona a paso lento en las empresas

La cultura empresarial es reconocida como uno de los principales aceleradores, pero a su vez, el obstáculo más importante para llevar a cabo transformaciones en las compañías.

Por ello, no sorprende que implementar una cultura de agilidad organizacional esté en la agenda de 50% de los líderes de Recursos Humanos, de acuerdo con el estudio El futuro de RR.HH.: De la disrupción a la adaptación de KPMG, espacio en el que diversos líderes comparten su visión respecto al futuro de la función. Sin embargo, para el 50% restante, esto no es una prioridad, a pesar de ser la evolución cultural un desafío vigente.

Como hemos comentado en entregas anteriores, respecto a las características de los pioneros de Recursos Humanos y sobre la asimetría entre aspiraciones y capacidades actuales de estas áreas, existen grandes expectativas respecto al valor que la función puede aportar, pero también retos en común, incluso para quienes son referencia para otras empresas.

Además, según el estudio mencionado anteriormente, existe una brecha de 31% entre la capacidad actual para habilitar una cultura ágil y la importancia que esta tendrá en 2025.

Hacia una cultura de agilidad

Ante una creciente y acelerada transformación de los modelos operativos, así como la incorporación de nuevas tecnologías y expectativas en constante transformación, ¿cómo puede apoyar la función de Recursos Humanos en la evolución cultural y mantener la sintonía con el resto de la compañía?

» 1. La redefinición de la cultura organizacional: ¿Qué significa ser ágil?

Un denominador común en las empresas es la falta de alineación con la visión de su cultura. Tener la capacidad de articular coherentemente cuáles son las características de una cultura ágil no es tarea fácil para los líderes.

Ante este contexto, Recursos Humanos está ante una gran oportunidad para apoyar en esta definición y guiar a quienes encabezan a la organización a retar creencias que deben cambiar, definir acciones y establecer resultados esperados. Ayudar a los y las directivas a acordar lo que significa ser ágiles en el día a día, considerando las interdependencias entre funciones y restricciones del negocio, ya sean operativas o tecnológicas, así como definir indicadores para esta agilidad será clave. 

» 2. La alineación con los valores, políticas y procesos, y comunicar los cambios: ¿Qué comportamientos y formas de trabajo deben cambiar para ser ágiles?

El arraigo a ciertas formas de trabajo puede convertirse en un freno para la agilidad y adopción de herramientas tecnológicas. La falta de dirección y difusión respecto a lo que debe cambiar y el por qué es un error común que impide romper con la inercia de años o décadas de operar de la misma forma.

Explicar el concepto de agilidad tendrá resultados limitados si no se traduce en ejemplos claros de los comportamientos esperados, así como cambios en políticas, procesos y tecnología que apoyen la agilidad de manera consistente, además de la implementación de indicadores.

No debe desestimarse el impacto de políticas no escritas por parte de quienes dirigieron la empresa y que en algún punto se volvieron reglas, pero sin fundamento real, convirtiéndose en el “deber ser”, las cuales pudieran ser contrarias a una cultura ágil. 

» 3. La actualización en la gestión de desempeño: ¿Cómo se reconoce la agilidad?

La actualización y seguimiento de metas de desempeño dentro de la función de Recursos Humanos y a nivel de individual también deben reflejar la cultura de agilidad. Revisar los avances y brindar retroalimentación con oportunidad para redirigir esfuerzos o corregir fallas debe ser uno de los elementos clave.

Por ello, definir las prácticas de desempeño y habilitar a las y los líderes debe formar parte de la agenda de la función Además, asumir que los liderazgos estarán preparados para brindar retroalimentación sin la capacitación oportuna puede ser un error costoso, que no sólo impedirá completar el círculo virtuoso con reconocimiento y corrección oportunos, sino que también desmotivará a los equipos de trabajo, quienes ante la falta de feedback podrían desconocer si están o no cumpliendo con las expectativas o contribuyendo a la estrategia y metas de la compañía.

En resumen, la frecuencia y efectividad de la retroalimentación, así como el reconocimiento, serán claros diferenciadores en la agilidad de una compañía.

Contar con una visión clara de la cultura ágil deseada en la organización debe ser el primer paso para que Recursos Humanos apoye al liderazgo.

Alinear y hacer los ajustes necesarios en políticas, procesos e indicadores para comunicar los cambios será fundamental, pero esto no podrá realizarse con éxito si no se cuenta con un entendimiento compartido sobre lo que significa ser ágiles y tampoco si cada líder es incapaz de articular esta definición adaptada a su área y en sintonía con la empresa. Por ello, debe ser el punto de partida y no subestimarse.

De la misma forma, el acompañamiento en la transformación de la cultura organizacional debe mantenerse y no dejarse solamente en manos de líderes funcionales.

Finalmente, habilitar una cultura ágil que sea sostenible en el tiempo y no sólo por moda será clave para cerrar la brecha que prevalece respecto a la importancia que este tema tendrá en 2025. ¿Está lista su compañía para dar el primer paso y habilitar una cultura agile?