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Los planes de carrera y su relevancia entre las diferentes generaciones
El crecimiento dentro de las empresas no tiene el mismo valor para los trabajadores jóvenes en comparación con sus compañeros adultos. Estos diversos intereses entre generaciones representan un desafío para todas las organizaciones.
En el mundo del trabajo conviven diversas generaciones. Es común que en un centro laboral un compañero colabore con otro que, por la diferencia de edad, bien podría ser su hijo o viceversa. La variedad de edades en las organizaciones representa un desafío para las empresas, porque a cada grupo tiene intereses y motivaciones distintas.
Los planes de carreras representan uno de los desafíos que tienen las compañías en un entorno con equipos de trabajo cada vez más diversos. Sin embargo, la importancia de estos programas y sus componentes no es la misma para cada generación.
En términos generales, los centennials (18-24 años) y los millennials (25-39) son quienes más valoran los programas de crecimiento dentro de las empresas. Con un 44%, en estas dos generaciones se encuentran las mayores proporciones de personas que consideran importante los planes de carrera frente al 12% de la generación X (40-55) y los baby boomers (más de 55), respectivamente, de acuerdo con una encuesta de Robert Walters.
En cuanto a crecimiento, la prioridad para cada generación no varía. Una cuarta parte de los centennials y una quinta parte de los millennials valora tener un plan de progresión bien definido; en tanto, sólo el 6% de las personas mayores de 40 años lo prioriza.
En ese sentido, la firma recomienda la implementación de planes de progresión personalizados para cada colaborador, integrando objetivos claros de desempeño y herramientas que los ayuden a dar el siguiente paso en sus carreras.
“El crecimiento significa algo diferente para cada individuo, por lo que los gerentes deben estar capacitados para escuchar y comprender las prioridades profesionales de su equipo, brindando oportunidades que respalden sus metas”, expone Alejandro Paz, country manager de Robert Walters.
Este apetito por aprender cosas nuevas para el desarrollo profesional es quizá la razón por la cual, entre los jóvenes, los menores de 24 años son quienes tienen mayor interés por retornar al trabajo presencial, a diferencia de quienes se encuentran en el rango de entre 25 y 39 años, que se inclinan más por el home office, según el estudio Lo que los trabajadores quieren de ManpowerGroup.
Y pesar de que los trabajadores más jóvenes son quienes tienen mayor interés en el crecimiento interno, desconocen la ruta para asumir un nuevo rol dentro de la organización. Más de la mitad de los centennials y millennials considera que necesita más apoyo de su empleador para saber cómo recibir una promoción.
Incluso, los planes de desarrollo son la acción principal que puede adoptar el equipo de liderazgo para evitar fuga de talento, superando a los incrementos salariales y beneficios no monetarios, de acuerdo con el Estudio de Remuneración 2021 de PageGroup.
Liderazgo, un punto en común
La cercanía que perciben los trabajadores con sus líderes es un punto en común, aunque con algunas variaciones en las proporciones, prácticamente los colaboradores de todas las generaciones consideran que su voz no es escuchada en el lugar de trabajo.
La firma Robert Walters identificó que entre el grupo de personas trabajadoras arriba de 40 años de edad, al menos uno de cada tres percibe que su opinión no es tomada en cuenta por su líder, una sensación similar se presenta en el 25% de los trabajadores menores de 24 años.
“Una política de puertas abiertas donde los empleados puedan hablar sobre sus preocupaciones, problemas y éxitos sin ser tratados de manera diferente, es esencial para generar confianza, eliminar las barreras jerárquicas y, en última instancia, ayudar a los profesionales a sentirse contento en el trabajo”, apuntó Alejandro Paz.
En ese sentido, las personas de la generación X y los baby boomers afirmaron que su sentido de pertenencia hacia la organización mejoraría si los líderes se tomaran un momento para escuchar y comprender los problemas que experimentan en su trabajo.
Esta percepción de desconexión entre jefes y colaboradores también se refleja en el reporte de PageGroup, donde el 41% de los encuestados indica que el equipo de liderazgo de su empresa actual no se acerca para conocerlo a nivel personal, pero sí consideran importante que lo hagan. Esta lejanía es más visible para los trabajadores adultos que para los jóvenes.
Beneficios, otra diferencia generacional
Con los diversos intereses que puede tener cada generación, los beneficios son otro aspecto con diferencias importantes. De esta manera, el desafío para las organizaciones es no generalizar los paquetes y diseñar programas que se adapten a cada colaborador.
En este renglón, por ejemplo, la atención médica privada es el beneficio más valorado por los baby boomers, con 25% de ellos priorizando este apoyo, casi el doble de la proporción de millennials. Los intereses en incentivos monetarios, planes de bonificación y acciones y oportunidades de inversión son otros aspectos que también aumentan con la edad.
En el otro extremo, los centennials resaltaron la necesidad de cambiar un enfoque de los espacios de convivencia promovidos por las organizaciones, más allá de los eventos sociales, con un foco en actividades que permitan conocer otras funciones de negocio.
“La comunicación también es importante para impulsar las relaciones laborales intergeneracionales; esto puede ser realizado a través de juntas de equipo, actualizaciones mensuales para resaltar los éxitos de los empleados, talleres o iniciativas de vinculación del equipo”, concluyó el country manager de Robert Walters.
