People analytics en la práctica: Los 6 “puntos de dolor” más comunes en las empresas

La analítica de personas puede dar un buen diagnóstico y, al mismo tiempo, ser la vía para encontrar el analgésico para los “puntos de dolor” de la gestión de talento en las empresas. Ante desafíos vinculados con la sobrecarga laboral, la hiperconectividad y la desconexión con el liderazgo, entre otros retos, la toma de decisiones basada en datos es cada vez más estratégica para las organizaciones.

Ante este contexto, NTT Data realizó un estudio aplicando técnicas de people analytics en empresas que operan en Latinoamérica para identificar los “puntos de dolor” de las compañías en la gestión de los colaboradores. La consultoría detectó comportamientos como baja comunicación entre líderes y equipos, demasiadas horas invertidas en reuniones de baja calidad o una frecuencia elevada de horas extras.

“Hay claramente un indicador de mucho trabajo, juntas y horas extras, y esto nos lleva a que se deben priorizar tareas y una forma de trabajo distinta”, señaló en conferencia de prensa Xóchitl Rosas, gerente de Talento y Transformación de NTT Data México.

A través del estudio People Analytics: Descifrando el nuevo comportamiento del colaborador digital, la firma detectó los siguientes retos y áreas de oportunidad para las empresas:

» 1. Jornadas extensas

De acuerdo con el análisis de NTT Dara México, una cuarta parte de las personas labora más de cinco horas extra a la semana y un 52% excede su jornada laboral entre una y cinco horas semanales.

“Dependiendo del contexto de las compañías, esto nos puede mostrar que las personas tienen más tareas y trabajo qué hacer, o que la empresa está dando flexibilidad para definir el horario que mejor convenga. El indicador es interesante y hay claramente una tendencia a sobrehoras y esto nos lleva a vislumbrar niveles de desgaste y agotamiento con algunos equipos de trabajo”, apuntó Xóchitl Rosas.

» 2. Liderazgo desconectado

Sólo el 5% de los empleados tiene una relación de coaching con su jefe; es decir, pasan al menos 15 minutos con su líder en reuniones uno a uno para recibir retroalimentación.

En tanto, el 37% de los trabajadores en Latinoamérica no tiene reuniones individuales con sus líderes y sólo un 48% pasa menos de 30 minutos por semana en estas conversaciones personalizadas con sus jefes.

“Cuando los managers se enfocan en un liderazgo centrado en el ser humano para abordar las necesidades de vida de las personas, la empatía se vuelve clave para desarrollar un interés, respeto y preocupación genuino por el bienestar de cada uno de los miembros del equipo”, indica la firma en el estudio.

» 3. Tiempo mal invertido

El estudio de NTT Data identificó que el 69% de las horas laborales de los líderes se invierte en reuniones de baja calidad. Según el análisis de la firma, hasta 255,000 horas al año se destinan a juntas que no son productivas.

“El elevado número de reuniones que generalmente se tiene en las organizaciones impacta en un hartazgo colectivo, la toma de decisiones y en la pérdida de dinero por los costos asociados a la mala planificación de reuniones”, advierte la consultoría.

» 4. Empleados liderando el cambio

Los cambios internos pueden tener mejores resultados si los colaboradores se involucran y es la propia fuerza laboral la que puede liderar las transformaciones, independientemente del nivel jerárquico.

La investigación confirma que el 3% de los colaboradores puede impulsar cambios internos con sólo el 79% de su influencia y conexión con el resto de la organización.

“Los agentes de cambio se vuelven centrales en la red informal de la organización, ya que poseen una clara ventaja, para comunicar y desarrollar equipos dentro de la organización, independientemente de su posición en la jerarquía formal. Por ello, es importante contar con tiempo disponible para tener espacios que puedan ser dedicados a la innovación y desarrollo de nuevas ideas que se alineen tanto los objetivos personales del empleado como con los de la organización”, destaca el informe.

» 5. Poco tiempo para innovar

En promedio, los trabajadores invierten cuatro horas por semana fuera del horario laboral sólo para responder llamadas y correos electrónicos, esto es algo que impacta en el tiempo disponible para desarrollar nuevas habilidades o innovar.

El 22% de los empleados tiene menos de 20 horas semanales para concentrarse, un período de dos o más horas consecutivas que no incluyan reuniones de trabajo.

» 6. Bienestar en riesgo

Los trabajadores pasan en promedio 4.5 horas por semana en actividades laborales fuera de su jornada de trabajo. En este escenario, el 13% de los colaboradores está en un riesgo alto de desarrollar burnout.

Además, entre reuniones, llamadas y correos electrónicos, las personas pueden trabajar fuera de horario laboral hasta 20 horas por semana, esto es casi la mitad de una jornada de trabajo semanal.

People analytics para encontrar el analgésico

Ante este escenario de desafíos en la gestión de talento, el people analytics se posiciona como una herramienta para desarrollar estrategias que atiendan estos puntos de dolor. “El uso estratégico de la analítica, los datos de gestión de talento y su impacto en el negocio, toma mayor relevancia”, apuntó Xóchitl Rosas.

La analítica de personas le permite a los departamentos de Recursos Humanos conocer lo que ocurre en el día a día en las empresas, identificar posibles riesgos y tomar mejores decisiones, incluso tiene el potencial de elaborar modelos predictivos que permitan identificar fuga de talento clave.

“Cuando hacemos este tipo de proyectos de analítica podemos ver el indicador de horas extra sobre la jornada laboral, y el hecho de que observemos que la gente trabaja de una a cinco horas más nos lleva a preguntarnos ¿eso está bien? ¿está mal? ¿debemos tener menos horas extra?”, ejemplificó.

Y a pesar de los beneficios que ofrece la analítica de personas, éste es un recurso que se ha explorado poco. A decir de Xóchitl Rosas, de todo el tiempo que destinan las áreas de talento al análisis de datos, el 80% se invierte en recabar la información y ordenarla; sólo el 20% se usa para tomar decisiones. 

“Tradicionalmente, el perfil de Recursos Humanos es más humanístico, no tiene el background de análisis de datos o ingenieros que hagan minería de datos. Nosotros nos hemos encontrado equipos donde sí hay perfiles que hablan el lenguaje de negocios, con un background técnico y que entienden muy bien los datos. Ése es el principal paradigma que tenemos que romper con los equipos de Recursos Humanos”, expresó la especialista.