Los sesgos de género en las  evaluaciones limitan el crecimiento femenino

En los últimos años las organizaciones han buscado minimizar los prejuicios de género e implementado iniciativas para que más mujeres lleguen a puestos de alta dirección; sin embargo, es poco el ascenso, de acuerdo con Grant Thornton, solo el 38% de estos puestos en México son ocupados por mujeres.

La forma de evaluar y recompensar a los colaboradores limita el ascenso de mujeres, así lo dice un estudio realizado por el Laboratorio de Innovación y Liderazgo Femenino de VMware de la Universidad de Stanford, que define que los gerentes evalúan el comportamiento de los empleados de acuerdo con su género, y por consecuencia las compensaciones y ascensos son impactados.

Por ejemplo, en el trabajo en equipo, los gerentes evalúan a los hombres de acuerdo con su impacto en resultados, mientras que a las mujeres se les califica por su personalidad o valores, y no por su contribución a la organización.

Una de las evaluaciones a una mujer, retomada por Stanford decía: “Un líder muy positivo, es visto como un modelo a seguir en cuanto a valores y cariño. Todos elogian la pasión, la energía y el sentido de propósito que aporta. Una gran colega, desinteresada con sus compañeros, muy colaborativa, atrae a sus colegas en las situaciones que crea”.

Mientras que la evaluación a un hombre mencionaba: “Los compromisos han tenido un impacto importante en los resultados finales y han contribuido a los espectaculares resultados del cliente”.

Sesgos de visualización

La investigación retomada por Harvard Business Review, identificó sesgos en la descripción de los estilos de comunicación de los trabajadores, a lo que le llamó sesgo de visualización, pues los hombres solían recibir calificaciones más bajas que las mujeres cuando no estaban dispuestos a trabajar largas horas y sacrificar su vida personal para cumplir con las exigencias laborales.

Sin embargo, cuando la evaluación se centraba en el tiempo dedicado a los clientes, las mujeres tenían menor calificación y se consideraba que ellas se comprometían menos con sus carreras.

Para eliminar estos sesgos, Stanford VMware implementó en la organización un programa de formación de directivos, donde aprendían cómo utilizar el lenguaje en las evaluaciones. Dos años después se volvió a realizar el estudio para comprobar si los patrones habían cambiado.

Los resultados fueron satisfactorios, se eliminaron varios sesgos de visualización, como las diferencias de género en los comentarios del estilo de comunicación y personalidad, y era menos propenso que se describiera a las mujeres como una “inversión arriesgada”.

Sin embargo, persistieron los sesgos en la valoración del comportamiento de los empleados de acuerdo a su género, a lo cual llamaron sesgos de valoración. Por ejemplo; al evaluar el trabajo en equipo se recompensaba más a los hombres pues se vinculaba con un impacto estratégico en los resultados, mientras que a las mujeres se les calificaba solo un reflejo de su personalidad y valores.

Nuestra investigación da una idea de por qué hemos progresado tan poco: la mayoría de los intentos de promover la equidad de género se centran en sesgos de visualización. Los líderes deben tener en cuenta ambos tipos de sesgos al diseñar las intervenciones”, destacó Alison T. Wynn, investigadora de Stanford VMware.

¿Cómo combatir los sesgos?

De acuerdo con la investigadora, una forma de ayudar a los gerentes es brindarles herramientas, como software para identificar y mitigar el lenguaje de género en las ofertas de trabajo y las evaluaciones del desempeño, pero también ofrecerles capacitación para garantizar que evalúen por igual el comportamiento de los empleados.

Sobre todo establecer los lineamientos sobre la forma en que los gerentes ven el comportamiento de los empleados y asigna las recompensas y ascensos.

Las organizaciones deben esforzarse por estandarizar las directrices sobre la forma en que los gerentes ven el comportamiento de los empleados y asignar las recompensas correspondientes a la hora de dar su opinión a los empleados y tomar decisiones sobre sus carreras”, finalizó Alison.