El área de Recursos Humanos debe ocupar el papel estratégico que le corresponde

El eje principal de una de la materias que Anza enseña en el ITAM es una versión más flexible y ligera del balance score card, (cuadro de mando integral), una herramienta clásica del business performance management desarollada por Robert Kaplan y David Norton.

Este último concepto “….consiste en alinear la eficiencia y eficacia de una organización para que puedas hacer la cosas de la manera correcta en todo momento y que haya un resultado de valor. Este modelo lo aplicamos a los Recursos Humanos”, afirma el especialista. 

Para Miguel Ángel Anza, este tema se ha vuelto crucial porque el área de Recursos Humanos se está volviendo cada vez más estratégica para las empresas: “Vivimos en una era de información, conocimiento y talento. Todo lo que tiene que ver con conocimiento y talento cae en el área de RH, o de personal, como lo llamaban antes”.

El área de RH tiene que dejar de ser “administrativa”

Es justo aquí donde, según el profesor del ITAM, está uno de los grandes retos para la gran mayoría de las empresas mexicanas. Las áreas de RH tienen que dejar de ser departamentos administrativos y operativos donde se manejan nóminas, se da de alta a los trabajadores en el Seguro Social o en el Infonavit. Tienen que convertirse en áreas totalmente estratégicas porque administran el activo más importante de la organización: el talento.

En opinión de Anza, y lo dice “… con mucha tristeza, en México y en toda Latinoamérica, muchísimos empresarios y directivos todavía manejan el área de recursos humanos a la antigüita: tráeme gente, despídeme gente, dales de alta en el Seguro Social y no hagas ruido”.

“No se dan cuenta de la importancia estratégica de área de RH y de una buen administración del talento porque precisamente el talento es el gran diferenciador. Si alguien no lo cree que se ponga a ver la lista de las empresas más exitosas del mundo: todas son empresas de talento y qué mejor ejemplo que Apple?”

¿Dónde se originan los buenos resultados financieros?

El profesor del ITAM atribuye esta falta de sensibilidad hacia la importancia de la gestión del talento de los empresarios a que se preocupen exclusivamente por los estados financieros y por la liquidez de su negocio, “… y lo entiendo, porque el negocio es el negocio.”

Sin embargo, señala, deberían hacer un análisis y preguntarse qué los lleva a ser exitosos en la parte financiera y cita un estudio de hace diez años hecho por David Norton, que demuestra que el 80 por ciento de los resultados de una empresa se originan en el capital humano, el capital organizacional y el capital informática (soportes tecnológicos).

En otras palabras, si se administran bien estos tres capitales, los resultados financieros van a mejorar. Sin embargo, la gran mayoría de las empresas, y sobre todas las familiares, aún no dan este paso. “Se siguen manejando con criterios de mediados del siglo pasado y son renuentes a hacer cambios organizacionales”.

El ejemplo de Bimbo

Para Miguel Ángel Anza, Bimbo es un ejemplo muy interesante de una empresa mexicana que desde el inicio ha sabido administrar muy bien el capital humano. “Lorenzo Servitje entendió el valor del talento humano, tuvo la visión de definir y inculcar los los valores de su empresa, de apoyar y valorar a sus colaboradores y compartir sus logros con ellos”. Los resultados están a la vista: la panadera mexicana es la mayor empresa en su sector a nivel global.

La mayoría de los alumnos del curso de 16 horas Indicadores Estratégicos para Recursos Humanos que Anza dirige en el ITAM son gerentes de RH de empresas con una nómina de entre 50 y 300 empleados.

“Siempre terminan muy entusiasmados y con ganas de aplicar lo aprendido en su organización. Lamentablemente, no pocas veces, se topan con la falta de interés de sus directores de RH o de los dueños de la empresas”.

Pero también hay muchos casos donde la empresa sí esta abierta a aplicar los modelos enseñados en el curso, como ocurrió en la cadena minorista Chedraui donde se observaron importantes incrementos de la productividad y la eficiencia o en la cadena Coppel.

Capacitación no es gasto, sino inversión

Al ser preguntado por el costo del curso (8,400 pesos más IVA), Miguel Ángel Anza argumenta que siempre hay que pensar cuánto cuesta no innovar y no medir la eficiencia: “Muchos empresarios siguen viendo el área de RH como una un área de gasto, y no de oportunidad. Invertir en las personas que gestionan el talento de la empresa tienen un efecto multiplicador.

Miguel Ángel Anza tiene muy clara la respuesta a la pregunta de cuál debería ser la prioridad absoluta para todo responsable de recursos humanos: “Debe quitarse las tareas operativas y administrativas, para este tipo de tareas siempre está el outsourcing. Según David Norton, un director de RH debería dedicar el 70 por ciento de su tiempo a cuestiones estratégicas”.

¿Cómo lo pueden hacer? Entendiendo cuáles son las tácticas, cuáles son los proyectos de la empresa. De esta manera, explica Anza, los responsables de RH podrán convertir las tácticas en una estrategia específica de su área, para que funcione de manera paralela y no subordinada con la estrategia general de la empresa.

Lo que no se mide, no se puede mejorar

El profesor del ITAM insiste en que los responsable de RH deben centrarse en buscar respuestas a las preguntas de cómo atraer talento “en vez de andarlo buscando por las calles de México”, y una vez atraído, cómo retenerlo mediante un excelente liderazgo, planes de carrera y un ambiente que motive al talento a quedarse en la empresa.

Para cerrar la conversación, Miguel Anza insiste que no basta con implementar estrategias o hacer las cosas bien. Hay que medir. “Existen varios indicadores fundamentales, como el nivel del capital humano (que mide si los empleados tiene los conocimientos, habilidades y actitudes que requiere su puesto) y el de retención (que mide la capacidad de la empresas para personas consideradas clave para la organización) que permiten tomar acciones correctivas. Lo que no se mide, no se puede mejorar”.

Más de cinco décadas dedicadas a RH

Miguel Ángel Anza Calderón estudió primero Literatura Inglesa y trabajó varios años como profesor en escuelas públicas y privadas. Sin embargo, siempre le interesó la economía a nivel macro y cuando el ambiente político en la Universidad Nacional Autónoma de México de los años sesenta le hizo cambiar la carrera de Economía por la de Relaciones Industriales de la Íbero, nació un interés por todo lo relacionado con capital humano que le acompaña hasta hoy.

El primer trabajo en el área de RH de Anza fue en American Express, en el departamento de Training & Quality Control, “En aquella época, a finales de los sesenta, un área donde se manejaba un modelo que combinaba el concepto de calidad con la capacitación era un concepto incipiente y muy innovado. Digamos que allí me nació el gusanito por el tema de calidad”, afirma el experto.

Después de ocupar el cargo de gerente de servicio a clientes de American Express, Anza se mudó por motivos personales a Chiapas, su tierra natal, para trabajar en el Fondo Nacional para Actividades Sociales, una institución creada por el presidente López Portillo y que apenas duró un sexenio.

Anza se dio cuenta de que realmente el sector público no era lo suyo y regresó a la Ciudad de México para trabajar en Citibank. En el banco estadounidense trabajó como gerente de capacitación, reclutamiento y selección para después asumir la dirección del departamento de calidad en el servicio de banca al consumidor.

Cuando Citibank compró Banamex, Miguel Anza pasó a una filial de Aeroméxico donde también dirigió el área de recursos humanos y de calidad. Su último empleo en el sector privado como ejecutivo de recursos humanos fue en una filial de IBM.

En 2002 decidió retomar su primera profesión y vocación: la docencia. Desde entonces es profesor en el departamento de extensión universitaria y de desarrollo de ejecutivos del ITAM.