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Híbrido vs presencial: ¿Cómo ofrecer igualdad en el desarrollo de carrera?
Los desafíos de los nuevos esquemas de trabajo se relacionan más con políticas internas que con las regulaciones, la ausencia de reglas claras es lo que genera una disparidad en las oportunidades que puede tener un trabajador presencial frente a uno híbrido.
El talento, el esfuerzo, el tiempo que pasa sentado en una silla un empleado o el cumplimiento de sus objetivos en el plazo acordado, ¿qué determina que un colaborador tenga oportunidad de seguir creciendo en una organización, bajo el contexto de modelos híbridos de trabajo?
Olivia Segura, socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG México, explica que poner “el piso parejo para el talento”, independientemente de si se encuentra en un esquema u otro, es parte de los retos a los que se enfrentan las empresas en esta nueva realidad.
“Uno de los grandes detractores del trabajo remoto son los lineamientos. No la regulación como se había pensado, no la norma, sino más bien cómo es que estábamos obviando, en general, en el entorno laboral la falta de políticas y metas claras de lo que se esperaba en el desempeño de los colaboradores y colaboradoras”, explica la especialista en capital humano.
En ese sentido, Olivia Segura considera que el temor número uno de los líderes ha sido no tener la claridad de si la gente está trabajando o no, y esto obedece a que no se tienen esas metas claras respecto a lo que se busca como resultado de las actividades del talento.
“No tener indicadores precisos que puedan estar dando esta tranquilidad de que la gente, independientemente de dónde se encuentre, está entregando los mismos resultados”, advierte.
Por lo tanto, dice la especialista de KPMG, este se convierte en el principal reto de las empresas con modelos híbridos, en entender si existe una adecuada gestión del desempeño partiendo de metas claras, objetivas, con indicadores y, sobre todo, metas asociadas o vinculada a los resultados del negocio.
“Es decir, cómo esas metas individuales, cómo contribuyen cada uno de los colaboradores y colaboradoras con sus actividades, cómo impactan las metas que tiene la empresa. Metas de rentabilidad, operación, ventas”, agrega.
La falta de caridad de lo que se espera del talento y cómo medirla, es lo que genera hasta cierto punto esa desconfianza en el trabajo híbrido, en el trabajo a distancia, y por lo tanto, las potenciales oportunidades de crecimiento porque realmente no se está midiendo la aportación del talento al negocio, sino más bien el que esté en el mercado de manera presencial o no en las empresas, refiere Olivia Segura.
De acuerdo con las Perspectivas de Alta Dirección en México 2024, realizada por KPMG, 39% de las empresas considera que la falta de políticas internas específicas es uno de los principales obstáculos que enfrenta para implementar un modelo de trabajo híbrido.
Para la especialista, no hay un piso parejo porque se está buscando que, en muchas ocasiones la gente regrese o privilegie la promoción de quienes están de forma presencial, un poquito orillando al regreso de todos a las oficinas.
Daniela Blank, CEO de la agencia especializada en cultura organizacional GROW, considera que en las organizaciones donde las personas que trabajan en remoto son minoría, estas pueden estar desalineadas con el ritmo de la empresa, con lo que está pasando, y podrían estar perdiendo oportunidades de crecimiento.
Para ella, es el colaborador el que tiene que buscar la manera de seguir creciendo, de seguir alineado, mientras la empresa sigue su ritmo.
El piso parejo comienza con reglas claras
Para Olivia Segura, el piso parejo bajo un modelo de trabajo híbrido requiere que se tengan sobre la mesa las reglas claras de lo que se puede y no se puede hacer. Por ejemplo, qué porcentaje del tiempo pueden estar trabajando 100% a distancia, qué pasa si incumplen.
“Dejar muy claro lo que sí se permite, con qué condiciones se permite, por ejemplo, salir y trabajar algunos días fuera de su domicilio, estar en la empresa, bajo qué condiciones se puede, a quién le tienen que avisar, si tienen algún problema para acceder a la red de la empresa”, explica.
Todo esto es parte de las políticas que se deben comunicar al talento para que en caso de incumplimiento, entonces no sea promovido, no debería tener las mismas condiciones para una promoción que las personas que sí lo cumplen estando fuera o dentro del centro de trabajo, dice la socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG México.
La CEO de GROW, coincide en que un paso fundamental para las organizaciones que buscan este “piso parejo”, es reconocer quiénes están en esta situación, y a partir de ahí hacer planes claros.
“Tienes que diseñar una cultura en donde el trabajo remoto sea parte de la vida de las personas que están en la presencialidad. Y la gente que está, y si tienes a todos en temas híbridos, eso también se tiene que diseñar, para qué vamos a la oficina, qué hacemos los días que estamos en la oficina, qué hacemos los días que estamos en casa, para tener mucha claridad del diseño de eso”, señala la especialista en cultura organizacional.
Finalmente, Olivia Segura considera que es muy importante la transparencia, determinar cuándo se van a ofrecer esquemas de trabajo flexibles, en qué condiciones, qué posiciones están sujetas a este tipo de esquema y también cuáles van a ser las reglas que les apliquen.
“Creo que mantener este canal, no solamente de comunicación unilateral, sino sondear qué quiere el talento, qué les preocupa, va a ser muy importante para que se pueda hacer una transición a estos nuevos esquemas de trabajo”, subraya.
